|
Заработная плата: зачем платить больше?
Какую заработную плату платить сотрудникам? Этот действительно важный и сложный вопрос задает себе каждый работодатель. Важный — потому что материальная мотивация в 90 % случаев является основной, и от того, насколько правильным будет поощрение сотрудников, во многом зависит успех бизнеса. Сложность вопроса состоит в том, что на него нелегко дать однозначный ответ. Не зная особенностей деятельности организации, ее кадрового потенциала, способностей и потребностей каждого члена коллектива, нельзя предложить единую оптимальную схему определения заработной платы.
Качественно справиться с задачей разработки системы оплаты труда на предприятии может только профессиональный консультант по кадровому делу. Он должен внимательно изучить все ключевые позиции деятельности, вникнуть в кадровые отношения и только тогда предложить наиболее предпочтительный из возможных вариант, который бы в полной мере отражал, кому, сколько и за что платить.
Прежде чем обращаться за профессиональной поддержкой, следует ознакомиться с настоящей статьей, целью которой является анализ ключевых аспектов обозначенной проблемы. В частности, в ней будет затронут один из наиболее актуальных на сегодняшний день вопросов — нужны ли предприятию высокооплачиваемые кадры. Иными словами, надо ли платить большие деньги, и если да, то кому и при каких обстоятельствах?
Задумываясь о том, кому, сколько и за что платить, многие работодатели не принимают в расчет, что важен не только размер вознаграждения, но и особенности его выплаты, то есть крайне необходимо знать, как платить зарплату сотрудникам на своем предприятии. Дело в том, что заработная плата, которую получают те или иные работники фирмы, является одним из существенных факторов, влияющих на психологическую стабильность в коллективе.
На сегодняшний день большинство организаций сознательно или бессознательно придерживаются следующих правил:
сотрудники не должны ничего знать о зарплате своих коллег. Интересоваться этим не принято или даже запрещено в приказном порядке под расписку. Считается, что эта нехитрая мера вынуждает сотрудников избегать соблазна оценивать свою значимость в коллективе; руководитель сам устанавливает, кому и сколько следует платить, кто, за что и насколько достоин повышения в должности и зарплате; если компания увеличила объемы продаж, поощряются обычно избранные, причем очень дозированно.
Однако следование подобным принципам не всегда дает желаемый результат. Должен ли сотрудник знать, сколько получают сослуживцы? Иногда да, иногда нет. Рассмотрим такой пример. В отделе работают три специалиста одинакового ранга, один из которых является к тому же заместителем начальника, секретарь и руководитель. Никто из них не владеет информацией об окладах своих коллег. Их размер определяет глава организации, поэтому даже руководителю отдела не всегда известно, сколько зарабатывают подчиненные.
В этой ситуации может возникнуть сразу несколько весьма серьезных проблем.
1. Начальник отдела не в курсе, сколько платят его сотрудникам, а значит, ему психологически сложно распределять между ними обязанности и увеличивать объемы работ, не имея понятия, сколько они готовы сделать за те деньги, которые им выделяет руководство. К счастью, это случается нечасто: обычно руководитель подразделения располагает сведениями о величине заработной платы подчиненных.
2. Специалисты отдела не знают, как сильно различаются их заработные платы и от чего это зависит. С одной стороны, это дает повод для безосновательной зависти (я выполняю намного больше заданий, а получаю наравне со всеми, а может, кому-то еще и переплачивают), а с другой — снижает уровень конкуренции в коллективе (какой смысл соперничать, если все равно неясно, кто сколько зарабатывает и как это отразится на собственном вознаграждении?).
3. Специалист — заместитель руководителя не понимает, за что он получает зарплату: за исполнение своих прямых обязанностей или еще и за функции заместителя начальника. Его терзают сомнения, что за те же деньги он трудится гораздо больше.
4. Специалисты не представляют, насколько оправданно их заработная плата отличается от оклада секретаря (может быть, у него всего на 100 долларов меньше, а он только и делает, что разговаривает по телефону).
Такая неопределенность губительна для психологической стабильности в коллективе и сводит конкуренцию к нулю. Однако как решить подобную проблему, сказать сложно. Для этого необходимо знать истинное положение дел относительно cтавок заработной платы на предприятии, особенности характера каждого из сотрудников. Именно здесь и надо обращаться к кадровому консультанту. Он может дать несколько рекомендаций, как довести до сведения сотрудников предприятия, что они зарабатывают, сколько должны, и что их коллегам не платят лишнего, а если и делают это, то по веским причинам.
Еще один спорный принцип: размер заработной платы должен в каждом конкретном случае устанавливать руководитель организации. Во-первых, в серьезной компании должно быть штатное расписание с указанием не только обязанностей сотрудников, но и должностных окладов. К счастью, сегодня у большинства коммерческих структур оно есть, но далеко не все ему следуют. Другая проблема — система определения размера оплаты труда настолько условно прописана в штатном расписании, что сотрудник не в состоянии уяснить, сколько он все-таки будет получать и от чего это зависит. Такой подход дает работодателю возможность по своему личному усмотрению варьировать распределение фонда заработной платы в каждом конкретном месяце.
Бесспорно, именно руководитель должен принимать решение о том, кому и сколько платить, но непременно на основе документа, закрепляющего общие принципы исчисления вознаграждений на предприятии, с которым вправе ознакомиться каждый работник. Система вознаграждений должна быть, с одной стороны, достаточно проста и конкретна, а с другой — давать возможность менять уровень заработной платы. Однако в любом случае сотрудник хочет быть уверен в минимальной ставке своего оклада, а также знать, за что и почему ему заплатили именно такую сумму. При утверждении окладов или премиальных в отношении конкретного человека руководитель обязан учитывать мнения начальников отделов, где трудится тот или иной сотрудник.
Третий вопрос: кто должен получить премию и в каком размере, если организация в этом месяце заработала больше, чем в предыдущем? Здесь может быть много вариантов, лучший из которых опять-таки нелегко выбрать, не зная специфики конкретного предприятия. Но, как правило, в современном бизнесе, где весьма развита корпоративная культура, успехи и неудачи компании принято делить между всеми сотрудниками. Если компания процветает, свой вклад в общее дело вносит каждый ее член, если дела ухудшаются, каждый должен понимать, что в этом есть и его вина, поэтому система поощрений и наказаний в рассматриваемом случае должна учитывать особенности работы команды.
Нельзя забывать и о личных поощрениях. Это в первую очередь вызывает нормальную конкуренцию между сотрудниками. Если один сотрудник выполнил свою работу лучше других и получил соответствующее вознаграждение, остальные будут стремиться повысить качество своего труда, чтобы в следующем месяце (квартале, полугодии) также получить прибавку к заработной плате.
Итак, имеет ли смысл назначать высокие оклады сотрудникам, и если да, то кому именно?Отвечая на этот вопрос, нужно прежде всего уточнить, что понимается под большими окладами. Речь идет о московских зарплатах, так как их уровень в других регионах, даже в крупных городах, существенно отличается от столичного.
Средняя заработная плата московского специалиста составляет от 600 до 1500 долларов в месяц. Эта шкала весьма условна, потому что есть люди, которые зарабатывают и гораздо большие деньги. Хорошие оклады имеют, как правило, уже менеджеры среднего и высшего звена.
На продуктивность работы сотрудника влияет не только материальный фактор, но и ряд других мотивационных моментов, одним из которых являются карьерные амбиции. При среднем доходе сотрудник ставит перед собой задачу добиться его увеличения, используя для этого все возможные способы. Получая, например, 500 долларов в одной организации, он будет работать больше, если ему поднимут оклад (премируют) до 700 долларов. Однако этих денег современному человеку 25–35 лет, даже если он не обременен семьей, недостаточно. Он начинает искать другие пути улучшения своего благосостояния, например подработку или совместительство. Это, безусловно, негативно скажется на его производительности по основному месту деятельности.
Также следует понимать, что специалисту намного проще заработать, увеличив объем своей работы, но не ее качество. Также вряд ли он захочет и сможет освоить участки, которые требуют новых профессиональных знаний, если он вынужден трудиться не покладая рук с большими объемами заданий. Например, бухгалтеру, которому не хватает зарплаты по основному месту работы, проще найти две-три мелкие фирмы и вести там бухгалтерский учет, увеличив при этом доход на 300–500 долларов, нежели стремиться продвигаться по служебной лестнице и достичь должности финансового директора.
Таким образом, работодатель должен понимать, что требуя не только количества, но и качества, креативного подхода, здорового карьеризма и прочего, он обязан в первую очередь решить материальные проблемы своего работника.
Сотрудник со стандартными запросами достигает порога сытости, когда удовлетворены его элементарные запросы — в пище, жилье, безопасности. После этого он переходит с материального уровня мотивации на социальный: начинает ориентироваться на признание, статус, профессиональное развитие, что положительно влияет на качество труда.
Естественно, большие оклады нужно платить не всем. Если от сотрудника требуется только определенный объем выполненных работ, то его и стремятся получить, затратив при этом наименьшее количество средств, за которые он согласен работать. Если он отказывается трудиться за эти деньги, всегда найдется другой. Но если сотрудник является неотделимой частью компании и без него не добиться желаемого успеха, следует позаботиться о его материальном благосостоянии. Другими словами, если нужно, чтобы главным для сотрудника стала сама работа, а не размер вознаграждения, следует платить ему такую заработную плату, которая позволяла бы не думать о хлебе насущном.
В заключение еще раз подчеркнем, что в настоящей статье рассмотрены лишь общие моменты зарплатной политики предприятия. Применять данные советы к своей организации можно только после того, как их одобрит специалист по кадрам или консультант по персоналу и управлению. Не стоит забывать, что справиться с проблемой способен только тот специалист, который досконально ее изучит.
Леонид ЛЕВИН
|
